Son muchas las informaciones aparecidas en los medios sobre los procesos de fusión, absorción o integración de cajas de ahorros y bancos españoles. Y, aunque de momento han sido unas pocas las entidades que han formalizado su nueva situación, en muchas de ellas se han vivido momentos de desconcierto entre uno de sus públicos más determinantes: los empleados, la tripulación de la nave.
Así comienza el informe que Lito García Abad enlaza en su blog, una iniciativa del Observatorio de Comunicación Interna, del IE Business School, la revista Capital Humano y la agencia de comunicación y relaciones públicas Inforpress. Reunieron a los porfesionales y docentes relacionados con la materia, y éstas son algunas de las conclusiones:
María del Carmen Carretón alega que "es entornos tan altamente estructurados donde los empleados se involucran poco con la empresa y se caracterizan por la adopción con conducta fatalista y restringida en base de la jerarquía." Añade la autora del libro de Las relaciones públicas en la comunicación interna de la Banca Española que en parte también las personas que trabajan en estas empresas tienen pocos motivos para comunicarse de manera activa, pero con tiempo procesan pasivamente la propaganda directiva y la comunicación expresiva.
Enric Badía explicó que la comunicación interna debe ser multidireccional, que los empleados conozcan al máximo su empresa y que ésta conozca la máximo a sus empleados. Entre los objetivos a seguir: informar acerca del crecimiento del grupo, implicar y conseguir la participación de la plantilla en la transformación cultural y estructural, acercar la percepción externa y el sentimiento interno, potenciar el liderazgo de gestores de equipos fomentando la confianza y normalizar las vías de comunicación ascendente para conocer lo que interesa o preocupa a los empleados.
Comunicar para generar confianza: En todo proceso de fusión existen 3 fases bien diferenciadas; una etapa inicial en la que las decisiones y acciones no son públicas y sólo son conocidas por un número muy reducido de personas vinculada a la dirección. Dentro de este período pueden producirse filtraciones que no deben ser consideradas como comunicaciones oficiales. Una 2ª fase en la que la organización hace pública su intención de fusionarse con otra compañía, y, por último, una etapa en la que el proceso se hace efectivo.
En ocasiones, la confidencialidad de ciertos aspectos provoca la falta de comunicación entre las empresas y los empleados. Si bien es cierto que no todos los miembros pueden ser partícipes en todas las etapas del proceso de transformación, los empleados saben y confían en la que la empresa les informará antes que nadie. En este sentido Enric Badía afirmó que se debe comunicar no sólo aquello que se espera de cada uno, sino también los objetivos de la organización y la forma de alcanzar las metas y reforzó esta idea diciendo que la comunicación sistemática refuerza el sentimiento de participación de los miembros de la organización en el proyecto.
Por lo tanto es necesario responder a la pregunta ¿qué necesita conocer el empleado?, y en función de la respuesta obtenida trazar un plan específico de comunicación interna para un proceso de cambio determinado. Es importante clarificar una serie de aspectos antes de poner en marcha una estrategia:
-Qué se debe comunicar y qué no (mensaje)
-A quién (públicos)
-En qué momentos (plazos)
-A través de qué canales (herramientas)
-Cómo hacerlo (plan)
Para ello es necesaria una investigación previa del ámbito de actuación para conocer las características, necesidades e intereses de los públicos internos (empleados, mandos intermedios, directivos, sindicatos, órganos de gobierno...) y para ello matizó que es necesario que la empresa haya mantenido unas buenas relaciones con ellos. De esta manera, estos grupos confiarán en la organización y ayudarán a potenciar la imagen corporativa en el exterior.
Lito García Abad afirmó que si la organización conoce las etapas de un proceso de cambio, puede adelantarse y recrear escenarios. Así, por ejemplo, sostuvo que antes de que se inicie el Plan de Comunicación Interna para la fusión, cada una de las entidades puede apoyar a su red para luchar contra los rumores. Además, García Abad explicó que el trabajo combinado de los diferentes departamentos de Comunicación en una fusión sirve para uniformizar los procedimientos en cada una de las entidades. Por último, argumentó que cuando finaliza la fusión de las culturas previas se produce el nacimiento de la nueva cultura, es decir, se crea una identidad común en la que además se construye el nuevo sistema de Comunicación Interna de la entidad resultante.
Por otra parte, y dando un paso más en lo que a la homogeneización de la comunicación se refiere, Lito García Abad incidió en el hecho de que los departamentos de Comunicación Interna y Externa actúen de forma independiente en el seno de la empresa. El Gestor de Caixa Galicia planteó su tesis de que en estos momentos la Comunicación Interna deriva hacia procesos de reconocimiento y de propia autonomía dentro del resto de funciones de la empresa por un lado, y por otro a procesos de integración con el resto de la comunicación.También explicó que, en general, en la empresa española existe una clara dicotomía entre la Comunicación Interna y la Externa que incluso se lleva en las estructuras, es decir, bajo dependencias totalmente independientes y en este aspecto dejó clara su postura: todo tipo de comunicación tiene que hacerse desde la misma óptica y de forma coordinada.
En líneas generales, de las intervenciones de los ponentes se extrae que la Comunicación Interna, en el caso de una fusión, tiene que procurar conseguir dos objetivos fundamentales: generar confianza entre todos los miembros de la organización para que, a su vez, éstos lo transmitan al resto de públicos de interés; y ayudar a crear una nueva cultura corporativa común.Todas estas acciones, prácticas y esfuerzos organizacionales responden a un esquema en el que nunca falta la comunicación interdepartamental, la transparencia y claridad en la difusión de ideas, elementos indispensables para un saludable ambiente organizacional en un proceso de cambio.
