Top ten de las crisis en Social Media (II):el caso de Boeing

El caso de Boeing:

Al contrario que en el anterior post, éste es un ejemplo de crisis bien gestionada por dos razones: 1º, porque la empresa evitó su propagación y 2º, porque fue aplaudida por los propios iniciadores de la crisis.

Todo empezó cuando Harry Winsor, un niño de 8 años, decidió proponerle a la aerolínea un nuevo modelo de avión que podría apagar fuegos.

La respuesta de la organización no fue en absoluto pedagógica ya que, entre otras cosas, le dijeron que "Al igual que muchas otras grandes empresas, no aceptamos ideas no solicitadas. La experiencia ha demostrado que la mayoría de las ideas ya han sido considerado por nuestros ingenieros..."

EL padre escribió acerca de lo acontecido en su blog explicando que se trataba de un niño y de cómo se le podía haber contestado de semejante manera. Las reacciones llegaron a twitter y a partir de ahí, la crisis explotó.

Sin embargo, la organización respondió adecuadamente, donde el director de comunicación, Todd Blecher comentó personalmente en el blog del padre pidiendo disculpas e invitaron al pequeño Harry, apasionado de los aviones, a un Tour por Boeing que lo convirtió en el niño más feliz del mundo. Además, al NY Times les dijo:

"We are expert at airplanes but novices in social media. We are learning as we go"

No hay mayor humildad que reconocer los propios errores y reforzar la imagen de marca.

Top ten de las crisis en Social Media (I): el caso de Cuatro y United Airlines

Genial este post donde he podido descubrir algunas de las crisis más notorias en Social Media.

Uno de los primeros casos de crisis en web 2.0 corre a cargo de la aerolínea United Airlines y el músico David Carroll. Ocurrió en 2008 cuando la compañía rompió la guitarra de 3000 dólares durante un viaje.

David Carroll, muy enfadado, intentó contactar en numerosas ocasiones con la organización, pero ante la ausencia de respuestas a sus quejas, en julio de 2009 les dedica una canción que recibe millones de visitas convirtiéndose según la revista Times en el 7º viral del 2009.

Lo más destacable de esta crisis es que marca el comienzo del poder de los social media. Antes, una queja sin atender era algo archivado. "Ahora, cada cliente maltratado es una crisis de reputación en potencia"

Como curiosidad, Xavier Colomés añade que el músico apenas tiene en Twitter 4000 seguidores pero el vídeo ha tenido más de 10 millones de visitas.

Otra de las crisis peor llevadas, y de la que tengo conciencia, ha sido la de Cuatro y su periodista Manolo Lama. Hago un corta-pega literal porque el resumen está perfecto:

• 12 de Mayo: Aparece el video de manolo Lama en Youtube. Buzz moderado.
• 13 de Mayo: Durante la mañana las críticas y protestas se multiplican en facebook, centradas en la página de "Dimisión de Manolo Lama", la página de Cuatro y su blog oficial. A las 14:00 se anuncia un comunicado, que debería poner fin a la crisis, como hizo correctamente Tulipán. Pero la primera respuesta de Cuatro resulta ser insuficiente, mal redactada, y sin un mensaje claro de disculpas. Por la tarde aparece la noticia en EL Mundo.
• 14, 15 y 16 de Mayo: Ante la falta de reacción de Cuatro (que no hace nada, ni página de facts, ni versión de la empresa, ni publicar en los foros su respuesta), la crisis sigue escalando hasta salpicar a Opel, como patrocinador de la sección, y EA colaboradora del periodista. El Community Manager y comunicaciones de Opel, realizan una excelente actuación de best practice.
• 17 de mayo: El Minsiterio de Industria estudia el caso, lo que parece indignar a cuatro, y se reaviva el conflicto justo en el punto en que podía empezar a morir de agotamiento. Además, parece ser que Cuatro solicitó a facebook el cierre de la página, que se reabre a las pocas horas. Es un incidente sin aclarar.

En el mismo instante en que os dejaron de interesar mis derechos, dejaron de interesarme a mí vuestras reinvindicaciones

Creo que en este post se hace un excelente análisis acerca de esta huelga que ha dejado paralizado al país. Pablo Herreros comienza diciendo que toda acción comunica. Y que los controladores no se presentasen a su puesto de trabajo alegando problemas de salud (" no nos encontramos bien de salud") es una mentira que encubre una huelga , lo que tiñe de falso cualquier otro mensaje que emitan.

Bien, y como en toda decisión que se toma en esta vida, es necesario un análisis del terreno de juego: veamos: tal y como sigue escribiendo Herreros, 1.200.000 hogares tienen a todos sus miembros en paro, mientras que los que trabajan tienen menos dinero y tiempo libre que nunca. Es decir, el ambiente ya está caldeado por sí solo con lo que ha costado a muchas familias, parejas, estudiantes etc...planear una miniescapada con presupuesto, casi seguro, más reducido que nunca. Me encanta esta frase: a 10 de cada 9 españoles les suena obscena la sola reivindicación de mejora de condiciones laborales de ningún colectivo profesional.

Para que los controladores nos ganasen para su causa y nos solidarizásemos con ellas (como por ejemplo, los mineros) deberíamos entender sus quejas. Cosa que, evidentemente, no ocurre dado que son un colectivo de antaño muy privilegiado y con unos salarios desorbitados.

Comunicativamente en el gabinete de crisis, creo que, de momento, no ha estado nada mal. José Blanco, como portavoz de este gabinete, empleó la palabra clave rehenes , crucial en esta crisis. "Rehenes es una palabra que, por narices, es mala para quien los retiene. Y esos son, sin duda, los controladores, que cargan con el mochuelo de ser los secuestradores; palabra nada buena a la hora de ganar una batalla de comunicación." Tampoco ayudan los ciento de imágenes y testimonios que los medios de comunicación publican: nietas llorando por ver a sus abuelos, familiares sin poder ir a la boda, un viaje a NY planeado y deseado desde hace 15 años...y sin posibilidad de hacer los transplantes médicos de emergencia

"La presión nos puede, la gente se vuelve loca en la torre de control", asegura Javier Zanón, portavoz en Baleares de la Unión Sindical de Controladores Aéreos (USCA), que sostiene con insistencia que el caos que vive hoy el espacio aéreo español "no es una huelga encubierta". Y prosigue: No somos reponedores de Pryca", se queja para recordar que su gremio "trabaja con vidas humanas" y no pueden ejercer su labor en cualquier situación.

El señor Zanón se olvida aquí de los conductores de autobús, por ejemplo, que también trabajan con vidas humanas y que son mileuristas con jornadas laborales a veces más largas de lo que debieran. En cuanto al Pryca...todos recordamos a esa gran superficie que ahora es Carrefour.

Los controladores han perdido esta batalla, donde este colectivo no ha sido capaz de que nos solidarizásemos con su mantenimiento de privilegios.

10 principios para la comunicación de crisis

1º.Centralización y control de toda la información que entra y sale. Aunque en ocasiones pueda parecer evidente, si nos remontamos a los hechos, suele fallar mucho en la realidad. EN Galicia tenemos unos cuantos ejemplos. Tal vez uno de los más flagrantes haya sido el de las vacas locas. La Xunta de Galicia fue incapaz de gestionar correctamente esta crisis llevando al caos y a la confusión a toda la población. Los medios se volvieron locos para obtener información. Por qué? porque la consellería de medio ambiente y la de sanidad no dejaron de pasarse la pelota. Hasta que llegaron a un acuerdo: lo relativo a las vacas locas pero que estuvieses vivas, sería competencia de agricultura. Las vacas muertas, de sanidad. EL problema fue cuando aparecieron las enterradas...y la consecuente dimisión del conselleiro de medio ambiente. Perfecto ejemplo de no centralización de la información.

Cuáles son los Objetivos de la centralización?:

-Centralización en un sólo lugar y persona: hablar con una sola voz

-Evitar rumores, versiones diferentes, declaraciones e interpretaciones contradictorias

Métodos:

-Establecer un centro de comunicación de crisis equipado con toda la infraestructura necesaria: teléfono, fax, etc...

2.Creación de un equipo de gestión de crisis

Objetivos:

-reunir los conocimientos necesarios para poder identificar, evaluar y tratar los aspectos de una situación de crisis a partir de una escasa información

-ser capaz de controlar la evolución de la crisis y acelerar el proceso de toma de decisiones.

Métodos:

-Liberar a los miembros del equipo de sus responsabilidades diarias y transferirlas temporalmente a otros altos directivos

-identificar con claridad el papel de cada miembro del equipo.

-Otorgar al equipo los poderes necesarios para la adopción de las decisiones y su puesta en práctica del mecanismo jurídico-legal para decidir quién decide

3.Identificación clara del problema y de sus implicaciones a corto y largo plazo

Objetivos:

-definir objetivos para próximas 24, 48 horas y 6 meses

-identificar elementos cruciales para puesta en práctica de la estrategia y consecución de objetivos

-preparar los mensajes que necesitamos difundir

Métodos

-investigación y análisis de las percepciones del público. Comunicación emocional

4. Reducir las dimensiones de la crisis mediante concesiones a corto plazo

Objetivos:

-Proyectar la impresión de preocupación de la empresa por su responsabilidad de forma honesta y creíble, para contribuir a difuminar la crisis (de forma parcial o total)

Métodos

-Realizar concesiones a corto plazo siempre que vayan en apoyo de la estrategia y objetivos revisados

-ejemplo: reducir los motivos de interés por parte de los medios de comunicación: retirada del producto, suspensión temporal de un empleado, arreglo amistoso e indemnización generosa...

5. Evitar el comportamiento agresivo

Objetivo:

-Recuperar la confinza y el respeto público tras la crisis, sin olvidar que todas las crisis acarrean la presunción de: culpabilidad e incompetencia

Métodos:

-Evitar cualquier contrataque agresivo

-Recordar que las situaciones de crisis son atribuibles a:

-la empresa o una persona (más del 75% de los casos)

-el error de un empleado o departamento (25%)

-drogas, alcohol, sexo, negocios turbios (1 de cada 5 casos obedece a esto)

-Manifestar de forma considerada, solidaria y tratando de comprender el punto de vista de los otros para convencerles de la profunda preocupación de la empresa por lo sucedido

6.Planificar y estar preparado para lo peor.

Ley de Murphy, si algo puede salir mal, saldrá mal.

Objetivo:

-Evitar verse atrapado por los inevitables efectos de una crisis

Métodos

-Estar preparado para cada posible escenarios

-Comprobar la relevancia para de la estrategia y de los mensajes en cada escenarios

-Identificar y preparase para la siguiente fase.

7.Evitar la dependencia (asesoramiento) de una única fuente de información

Objetivos:

Evitar las posibilidades de errores o manipulaciones asociados a :

-un mero rumor

-intereses personales

-la falta de perspectiva a largo plazo de un solo asesoramiento

métodos:

-asegurarse de disponer de varias fuentes de información y asesoramiento

8. Entender el comportamiento de los medios de comunicación

Todas las crisis son diferentes, pero el comportamiento de los medios es siempre el mismo

Qué pretenden?

Completar su reportaje, generar información, no publicidad, ser los mejores.

Qué buscan de manera inmediata? Una respuesta a las dos preguntas siguientes: qué ha sucedido? Por qué?

Qué les interesa?

Quién es el responsable? Qué se ha hecho para resolver el problema? Cuando el caos nos invada, al menos hagamos ver que lo dirigimos.

9. Estar preparado

Cualquier portavoz debería saber responder a las tres preguntas anteriores teniendo en cuenta que:

-los medios enfatizan las respuestas ofrecidas a las dos primeras

-el portavoz prefiere hablar de la tercera.

-la información disponible sobre las preguntas 1 y 2 puede ser confusa y escasa

-es más fácil para las organizaciones posicionarse claramente contestando a la tercera pregunta.

-antes de formular cualquier afirmación,el portavoz debe ser consciente de:

el contenido de sus respuestas (reacción)

el contenido del mensaje que lanza (proactivo)

10. Selección del portavoz

La misma persona hará frente a toda la crisis:

-continuidad y coherencia de los mensajes ofrecidos

-conocimiento de la dinámica mediática de la crisis

Una persona con las siguientes características:

-fiable

-sobrio

-con disponibilidad inmediata

10+1: tener presente, ser consciente y utilizar todos los medios disponibles

Estimular la formación de un frente común interno, aumentar el flujo de información. Debilitar los comentarios negativos mediante la comunicación directa.

Desarrollo de líneas de comunicación con:

-los agentes internos, empleados y familias, sindicatos, departamento comercial, jefes departamento, directores de planta, departamentos médico y de seguridad, oficina central

-los agentes externos, medios de comunicación proveedores, administración y servicios locales, líderes de opinión, clientes, organismo reguladores, accionistas, comunidades locales...

Comunicación de crisis en fusiones bancarias

Son muchas las informaciones aparecidas en los medios sobre los procesos de fusión, absorción o integración de cajas de ahorros y bancos españoles. Y, aunque de momento han sido unas pocas las entidades que han formalizado su nueva situación, en muchas de ellas se han vivido momentos de desconcierto entre uno de sus públicos más determinantes: los empleados, la tripulación de la nave.

Así comienza el informe que Lito García Abad enlaza en su blog, una iniciativa del Observatorio de Comunicación Interna, del IE Business School, la revista Capital Humano y la agencia de comunicación y relaciones públicas Inforpress. Reunieron a los porfesionales y docentes relacionados con la materia, y éstas son algunas de las conclusiones:

María del Carmen Carretón alega que "es entornos tan altamente estructurados donde los empleados se involucran poco con la empresa y se caracterizan por la adopción con conducta fatalista y restringida en base de la jerarquía." Añade la autora del libro de Las relaciones públicas en la comunicación interna de la Banca Española que en parte también las personas que trabajan en estas empresas tienen pocos motivos para comunicarse de manera activa, pero con tiempo procesan pasivamente la propaganda directiva y la comunicación expresiva.

Enric Badía explicó que la comunicación interna debe ser multidireccional, que los empleados conozcan al máximo su empresa y que ésta conozca la máximo a sus empleados. Entre los objetivos a seguir: informar acerca del crecimiento del grupo, implicar y conseguir la participación de la plantilla en la transformación cultural y estructural, acercar la percepción externa y el sentimiento interno, potenciar el liderazgo de gestores de equipos fomentando la confianza y normalizar las vías de comunicación ascendente para conocer lo que interesa o preocupa a los empleados.

Comunicar para generar confianza: En todo proceso de fusión existen 3 fases bien diferenciadas; una etapa inicial en la que las decisiones y acciones no son públicas y sólo son conocidas por un número muy reducido de personas vinculada a la dirección. Dentro de este período pueden producirse filtraciones que no deben ser consideradas como comunicaciones oficiales. Una 2ª fase en la que la organización hace pública su intención de fusionarse con otra compañía, y, por último, una etapa en la que el proceso se hace efectivo.

En ocasiones, la confidencialidad de ciertos aspectos provoca la falta de comunicación entre las empresas y los empleados. Si bien es cierto que no todos los miembros pueden ser partícipes en todas las etapas del proceso de transformación, los empleados saben y confían en la que la empresa les informará antes que nadie. En este sentido Enric Badía afirmó que se debe comunicar no sólo aquello que se espera de cada uno, sino también los objetivos de la organización y la forma de alcanzar las metas y reforzó esta idea diciendo que la comunicación sistemática refuerza el sentimiento de participación de los miembros de la organización en el proyecto.

Por lo tanto es necesario responder a la pregunta ¿qué necesita conocer el empleado?, y en función de la respuesta obtenida trazar un plan específico de comunicación interna para un proceso de cambio determinado. Es importante clarificar una serie de aspectos antes de poner en marcha una estrategia:

-Qué se debe comunicar y qué no (mensaje)

-A quién (públicos)

-En qué momentos (plazos)

-A través de qué canales (herramientas)

-Cómo hacerlo (plan)

Para ello es necesaria una investigación previa del ámbito de actuación para conocer las características, necesidades e intereses de los públicos internos (empleados, mandos intermedios, directivos, sindicatos, órganos de gobierno...) y para ello matizó que es necesario que la empresa haya mantenido unas buenas relaciones con ellos. De esta manera, estos grupos confiarán en la organización y ayudarán a potenciar la imagen corporativa en el exterior.

Lito García Abad afirmó que si la organización conoce las etapas de un proceso de cambio, puede adelantarse y recrear escenarios. Así, por ejemplo, sostuvo que antes de que se inicie el Plan de Comunicación Interna para la fusión, cada una de las entidades puede apoyar a su red para luchar contra los rumores. Además, García Abad explicó que el trabajo combinado de los diferentes departamentos de Comunicación en una fusión sirve para uniformizar los procedimientos en cada una de las entidades. Por último, argumentó que cuando finaliza la fusión de las culturas previas se produce el nacimiento de la nueva cultura, es decir, se crea una identidad común en la que además se construye el nuevo sistema de Comunicación Interna de la entidad resultante.

Por otra parte, y dando un paso más en lo que a la homogeneización de la comunicación se refiere, Lito García Abad incidió en el hecho de que los departamentos de Comunicación Interna y Externa actúen de forma independiente en el seno de la empresa. El Gestor de Caixa Galicia planteó su tesis de que en estos momentos la Comunicación Interna deriva hacia procesos de reconocimiento y de propia autonomía dentro del resto de funciones de la empresa por un lado, y por otro a procesos de integración con el resto de la comunicación.También explicó que, en general, en la empresa española existe una clara dicotomía entre la Comunicación Interna y la Externa que incluso se lleva en las estructuras, es decir, bajo dependencias totalmente independientes y en este aspecto dejó clara su postura: todo tipo de comunicación tiene que hacerse desde la misma óptica y de forma coordinada.

En líneas generales, de las intervenciones de los ponentes se extrae que la Comunicación Interna, en el caso de una fusión, tiene que procurar conseguir dos objetivos fundamentales: generar confianza entre todos los miembros de la organización para que, a su vez, éstos lo transmitan al resto de públicos de interés; y ayudar a crear una nueva cultura corporativa común.Todas estas acciones, prácticas y esfuerzos organizacionales responden a un esquema en el que nunca falta la comunicación interdepartamental, la transparencia y claridad en la difusión de ideas, elementos indispensables para un saludable ambiente organizacional en un proceso de cambio.