Campañas sociales (II): cooperación internacional de Cruz Roja

Línea estratégica de las campañas

Reforzar el compromiso humanitario y solidario de la Cruz Roja Española desde nuestro propio mundo local al mundo local en otros países, compartiendo con las Sociedades nacionales la dedicación a las personas y colectivos vulnerables y promoviendo el desarrollo de sus capacidades a largo plazo.

Objetivos generales

- Integrar los debates internacionales en la lógica del trabajo de la organización, con especial orientación a los Objetivos de Desarrollo del Milenio.

- Avanzar en el proceso de fortalecimiento de las capacidades de los diferentes ámbitos territoriales (Autonómicos, provinciales y locales) en la Cooperación Internacional.

- Lograr una mayor participación de voluntarios/as en la sensibilización y educación para el desarrollo, la paz y los derechos humanos así como en las demás tareas y cometidos de la cooperación internacional, en general, potenciado CRE como una organización de aprendizaje.

- Captar nuevos donantes públicos y privados, con el fin de diversificar el origen de los fondos.

Campaña Juntos Sembramos Vida

Objetivo específico

El objetivo de esta campaña fue conseguir un fondo para la adquisición de 1.000 millones de semillas, para su utilización en proyectos de seguridad alimentaria de Cruz Roja Española.

Acciones

Las semillas se adquirieron con los beneficios conseguidos por la venta de productos Danone. La campaña de comunicación incluía un spot para televisión que en diferentes cadenas a partir del y la inclusión de espacios informativos en varios programas.

En una primera etapa, y gracias al apoyo de millones de consumidores, se consiguió sobrepasar el objetivo inicial de 1.000 millones de semillas, llegando a los 1.017 millones que servirían para impulsar el desarrollo de la agricultura local en países que sufren las consecuencias de la crisis alimentaria.

En conjunto, “Juntos Sembramos Vida” ha desarrollado acciones destinadas a aumentar la productividad de los campos, diversificar los cultivos y apoyar la comercialización de los productos agrícolas.

Las campañas sociales (I): Cruz Roja

A la hora de diseñar una campaña social hay que analizar las necesidades y motivaciones de los diferentes públicos que van atener algo que ver con dicha campaña, como los socios, la sociedad, otro agentes sociales, los organismos gubernamentales o los voluntarios. Cabe resaltar que aquí el producto es una idea o causa social. Por lo tanto, no se trata de promocionar un producto o servicio sino de diseñar campañas donde se incentive a un determinado grupo de individuos a adoptar ciertas ideas o cambiar alguna actitud o comportamiento.

En una campaña de comunicación social, los públicos con los que se relaciona la institución son los beneficiarios, los socios, la sociedad, los intermediarios, otros agentes sociales, los proveedores, las administraciones públicas, los voluntarios y empleados y los públicos especiales.

Cruz Roja es una organización humanitaria fundada en 1864. Su misión se centra en acciones en favor de los colectivos más vulnerables, en la defensa de los derechos humanos, en el medio ambiente, en la lucha contra la discriminación racial, en la defensa de las minorías étnicas y en la cooperación con los países más desfavorecidos del planeta. En definitiva, su campo de actuación es la solidaridad y el compromiso con los más desasistidos.

Bajo los valores de humanidad, imparcialidad, neutralidad, independencia, carácter voluntario, unidad y universalidad, el plan de acción de Cruz Roja se articula bajo la captación de fondos (fundraising), los socios, los donantes y el Gobierno de la Cruz Roja. Cabe destacar que Cruz Roja es líder en la captación de donaciones para las emergencias. Aunque la cuota de mercado captada por CRE es menor en los últimos años dada la fuerte presencia del resto de organizaciones sociales:

En el gráfico se puede apreciar la irregularidad de las captaciones de fondos para emergencias. Esto se debe a la gravedad de la tragedia y a la difusión que ésta tenga en los medios de comunicación.

Comunicación institucional del Ayuntamiento de Vigo

La comunicación es un rasgo fundamental de la actividad de las instituciones públicas que sirve a los poderes públicos para compartir e intercambiar información de utilidad con los ciudadanos. En el caso que nos ocupa, la comunicación institucional en el ayuntamiento de Vigo es muy compleja, dado que pocas han sido las ocasiones en que un gobierno repitiese legislatura de manera consecutiva. Además, actualmente, la situación se agrava al existir un gobierno de coalición entre el PSOE y el BNG, con dos gabinetes de comunicación propios y en una lucha y rivalidad constante por tener más presencia en medios, en vallas, en carteles y, que, en definitiva, acaba siendo una comunicación de partido totalmente politizada.

Esta lucha interna por el protagonismo además de promover la doble imagen de Alcaldía y de Tenencia de Alcaldía, hace que se gaste una gran cantidad de recursos en comunicación. Este gasto da lugar a situaciones tan llamativas como que una pista polideportiva esté marcada por Tenencia y los bancos de madera por Alcaldía.

Gran parte de la comunicación del Ayuntamiento de Vigo pasa por estos momentos por una agresiva campaña (las elecciones se acercan) en la que marcar el logotipo de la institución casi casi, en donde sea. Dejo aquí algunos de los ejemplos más llamativos:

Éstas son algunas de las muestras que el ciudadano olívico puede encontrarse paseando por su ciudad, donde haga lo que haga, la autoría de Alcaldía queda más que clara. Pero todavía queda la guinda final. Alcaldía puede cambiarse, directamente, por Alcalde. Sea obra o no de la propia institución, tampoco se apuraron en corregirlo...

Primeras fases de la campaña de comunicación de la Autoridad Portuaria de Vigo

La siguiente presentación corresponde a las dos primeras fases que mostramos en clase de la campaña de relaciones públicas para la Autoridad Portuaria de Vigo. En ella establecemos la identidad de la organización así como su imagen e imagen intencional. Se hace una detallada descripción de la organización así como de su organización funcional y la metodología de investigación que se seguirá. Para la elección de los atributos que mejor definían a la institución, se comparó a la autoridad portuaria de vigo con su organización espejo, es decir, con la AP de A Coruña. Como siempre, se aceptan dudas, preguntas y sugerencias!

Autoridad Portuaria de VIgo

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Públicos de la Autoridad Portuaria de Vigo y diagnóstico de relaciones

Todavía en proceso la campaña de relaciones públicas para la Autoridad Portuaria de VIgo, ésta es una de las fases que creemos tener bien delimitadas. Los públicos de la AP Vigo. Una institución tremendamente compleja por el entramado político que conlleva su ápice estratégico: gobierno central, gobierno autonómico y gobierno local, además de la representación del sector empresarial de la villa (por ejemplo, citroën, caixanova, el grupo A nosa terra XXI...)

Todo ello deriva en que la aplicación de un plan para la AP VIgo muchas veces no pueda llevarse a cabo, porque la duración del mismo sería más largo que el mandato. La AP VIgo tiene como función primordial la de proveer de suelo e infraestructuras, así como de servicios a otros agentes para que éstos desarrollen sus actividades.

1.Administración pública. Todos ellos ejercen políticas portuarias y de regulación de las actividades pesqueras y comerciales a las que está sometido el Puerto de Vigo. Para ejecutarlas, cuentan con organismos encargados de su control y coordinación.

●Concello de Vigo

●Xunta de Galicia

●Consellaría de Pesca e asuntos marítimos

●Consellaría de medioambiente, Territorio e Infraestructuras.

●Gobierno de España

●Ministerio de Medioambiente, Medio Rural e Mariño.

●Puertos del Estado

2. Investigación

●Centro oceanográfico de Vigo.

●Universidade de Santiago de Compostela (USC) y Universidade de Vigo (Uvigo).

●Centro tecnolóxico del Mar (CETMAR).

3. Sector pesquero e industrial

Se compone de todas las asociaciones, cooperativas y movimientos sindicales formados por los trabajadores que desarrollan las actividades del Puerto, así como las de empresas vinculadas a él (comerciantes, industrias metalúrgicas, industria automovilística, marineros, etc.) Se trata de un público interno muy importante debido a que constituyen una fuente de información sobre a empresa. Entre las principales agrupaciones que encontramos en el Puerto de Vigo, cabe señalar las siguientes:

●Federación de usuarios del Puerto

●Apef (Asociación de empresas frigoríficas)

●Asime (Asociación de industrias metalúrgicas)

●Acopevi (Comercializadores de Pescado)

●Acoespo (Cooperativa de Armadores de Pesca)

●Termavi (Terminales Marítimas de Vigo)

4. Sector económico-financiero

●Cámara de comercio de Vigo

●Club Financiero de Vigo

●Confederación de empresarios

●Vigoempresa.

5. Sector turístico

En este sentido, se recojen las asociaciones, empresas y agrupaciones de pasajeros que emplean el Puerto de Vigo como punto de escala para los cruceros que surcan el océano Atlántico. Se trata de un amplio volumen de negocio debido a que acerca turistas de los cruceros que constituyen una importante fuente de ingresos para el Puerto y para la propia ciudad. Además, se trata de uno de los Puertos más importantes del Estado en cuanto a número de cruceros e pasajeros.

●Agencias de viajes y touroperadoras

●Empresas de servicios del área de influencia del puerto

●Pasajeros de los cruceros.

●Cruceros que visitan el Puerto (la empresa y la tripulación de los buques)

●Asociaciones: Cruise Europe

●Consignatarios* y agencias marítimas: Bergé marítima S.A., A. Pérez y Cía

6. Sociedad en general Todos los ciudadanos de Vigo y de su área de influencia (norte de Portugal, Ourense...)

Nuestra hipótesis en esta investigación previa al desarrollo de la campaña es que los ciudadanos olívicos no tienen un sentimiento de pertenencia hacia el puerto de Vigo. Valoran la importancia económica de esta institución pero no tienen un sentimiento desarrollado, como por ejemplo, hacia la factoría de Citroën.

Si hacemos un diagnóstico de las relaciones entre la AP VIgo y sus públicos, este es el resultado:

Siguiendo el modelo de coorientanción, y partiendo de la hipótesis de que los vigueses no poseen un sentimiento de pertenencia hacia el puerto de Vigo, en gran medida esto se deba a que el público tiene un conocimiento distinto al que tiene la organización. Por tanto, no hay comprensión. Y uno de nuestros objetivos es que la campaña de comunicación mejore esa comprensión para que ésta sea lo mejor posible.

Actualmente, creemos estar en una situación de disonancia, (la institución cree que el público conoce u opina lo mismo que ella, sea verdad o no, y en este caso, no es verdad) dado que creemos que los públicos no tienen un sentimiento de pertenencia y la AP VIgo cree que sí. No obstante, debemos estar pendientes de los resultados de la investigación cuantitativa para saber si es cierta esa disonancia o si por lo contrario estamos en congruencia.

Nuestro objetivo con esta investigación es llegar a un punto de exactitud, esto es, cuando los públicos tienen una opinión y la Institución acierta con lo que piensan los públicos. Esto resulta de vital importancia porque si no hay exactitud pueden tomarse medidas erróneas que no se ajusten a la realidad y pueden derivar en grandes problemas de comunicación.

Para conocer la realidad que gira en torno al Puerto de VIgo utilizaremos técnicas cualitativas con la realización de encuestas empleando:

-Escalas de Lickert

-Suma constante

-Adjetivos contrapuestos

En breve, los resultados de la misma

10 principios para la comunicación de crisis

1º.Centralización y control de toda la información que entra y sale. Aunque en ocasiones pueda parecer evidente, si nos remontamos a los hechos, suele fallar mucho en la realidad. EN Galicia tenemos unos cuantos ejemplos. Tal vez uno de los más flagrantes haya sido el de las vacas locas. La Xunta de Galicia fue incapaz de gestionar correctamente esta crisis llevando al caos y a la confusión a toda la población. Los medios se volvieron locos para obtener información. Por qué? porque la consellería de medio ambiente y la de sanidad no dejaron de pasarse la pelota. Hasta que llegaron a un acuerdo: lo relativo a las vacas locas pero que estuvieses vivas, sería competencia de agricultura. Las vacas muertas, de sanidad. EL problema fue cuando aparecieron las enterradas...y la consecuente dimisión del conselleiro de medio ambiente. Perfecto ejemplo de no centralización de la información.

Cuáles son los Objetivos de la centralización?:

-Centralización en un sólo lugar y persona: hablar con una sola voz

-Evitar rumores, versiones diferentes, declaraciones e interpretaciones contradictorias

Métodos:

-Establecer un centro de comunicación de crisis equipado con toda la infraestructura necesaria: teléfono, fax, etc...

2.Creación de un equipo de gestión de crisis

Objetivos:

-reunir los conocimientos necesarios para poder identificar, evaluar y tratar los aspectos de una situación de crisis a partir de una escasa información

-ser capaz de controlar la evolución de la crisis y acelerar el proceso de toma de decisiones.

Métodos:

-Liberar a los miembros del equipo de sus responsabilidades diarias y transferirlas temporalmente a otros altos directivos

-identificar con claridad el papel de cada miembro del equipo.

-Otorgar al equipo los poderes necesarios para la adopción de las decisiones y su puesta en práctica del mecanismo jurídico-legal para decidir quién decide

3.Identificación clara del problema y de sus implicaciones a corto y largo plazo

Objetivos:

-definir objetivos para próximas 24, 48 horas y 6 meses

-identificar elementos cruciales para puesta en práctica de la estrategia y consecución de objetivos

-preparar los mensajes que necesitamos difundir

Métodos

-investigación y análisis de las percepciones del público. Comunicación emocional

4. Reducir las dimensiones de la crisis mediante concesiones a corto plazo

Objetivos:

-Proyectar la impresión de preocupación de la empresa por su responsabilidad de forma honesta y creíble, para contribuir a difuminar la crisis (de forma parcial o total)

Métodos

-Realizar concesiones a corto plazo siempre que vayan en apoyo de la estrategia y objetivos revisados

-ejemplo: reducir los motivos de interés por parte de los medios de comunicación: retirada del producto, suspensión temporal de un empleado, arreglo amistoso e indemnización generosa...

5. Evitar el comportamiento agresivo

Objetivo:

-Recuperar la confinza y el respeto público tras la crisis, sin olvidar que todas las crisis acarrean la presunción de: culpabilidad e incompetencia

Métodos:

-Evitar cualquier contrataque agresivo

-Recordar que las situaciones de crisis son atribuibles a:

-la empresa o una persona (más del 75% de los casos)

-el error de un empleado o departamento (25%)

-drogas, alcohol, sexo, negocios turbios (1 de cada 5 casos obedece a esto)

-Manifestar de forma considerada, solidaria y tratando de comprender el punto de vista de los otros para convencerles de la profunda preocupación de la empresa por lo sucedido

6.Planificar y estar preparado para lo peor.

Ley de Murphy, si algo puede salir mal, saldrá mal.

Objetivo:

-Evitar verse atrapado por los inevitables efectos de una crisis

Métodos

-Estar preparado para cada posible escenarios

-Comprobar la relevancia para de la estrategia y de los mensajes en cada escenarios

-Identificar y preparase para la siguiente fase.

7.Evitar la dependencia (asesoramiento) de una única fuente de información

Objetivos:

Evitar las posibilidades de errores o manipulaciones asociados a :

-un mero rumor

-intereses personales

-la falta de perspectiva a largo plazo de un solo asesoramiento

métodos:

-asegurarse de disponer de varias fuentes de información y asesoramiento

8. Entender el comportamiento de los medios de comunicación

Todas las crisis son diferentes, pero el comportamiento de los medios es siempre el mismo

Qué pretenden?

Completar su reportaje, generar información, no publicidad, ser los mejores.

Qué buscan de manera inmediata? Una respuesta a las dos preguntas siguientes: qué ha sucedido? Por qué?

Qué les interesa?

Quién es el responsable? Qué se ha hecho para resolver el problema? Cuando el caos nos invada, al menos hagamos ver que lo dirigimos.

9. Estar preparado

Cualquier portavoz debería saber responder a las tres preguntas anteriores teniendo en cuenta que:

-los medios enfatizan las respuestas ofrecidas a las dos primeras

-el portavoz prefiere hablar de la tercera.

-la información disponible sobre las preguntas 1 y 2 puede ser confusa y escasa

-es más fácil para las organizaciones posicionarse claramente contestando a la tercera pregunta.

-antes de formular cualquier afirmación,el portavoz debe ser consciente de:

el contenido de sus respuestas (reacción)

el contenido del mensaje que lanza (proactivo)

10. Selección del portavoz

La misma persona hará frente a toda la crisis:

-continuidad y coherencia de los mensajes ofrecidos

-conocimiento de la dinámica mediática de la crisis

Una persona con las siguientes características:

-fiable

-sobrio

-con disponibilidad inmediata

10+1: tener presente, ser consciente y utilizar todos los medios disponibles

Estimular la formación de un frente común interno, aumentar el flujo de información. Debilitar los comentarios negativos mediante la comunicación directa.

Desarrollo de líneas de comunicación con:

-los agentes internos, empleados y familias, sindicatos, departamento comercial, jefes departamento, directores de planta, departamentos médico y de seguridad, oficina central

-los agentes externos, medios de comunicación proveedores, administración y servicios locales, líderes de opinión, clientes, organismo reguladores, accionistas, comunidades locales...

Un gato que "habla" para llegar a los más pequeños

Considerado por muchos como unas de las mejores campañas de comunicación institucional, Charlie says era una serie de minipelículas de dibujos animados (de 1 minuto de duración) que mostraban a sus protagonistas, un niño pequeño y su inseparable compañero, su gato Charley en situaciones cotidianas donde podía haber peligro. El objetivo: advertir a los más pequeños de los peligros cotidianos derivados de las cerillas, la cocina, los extraños...

Creados en 1973 por Richard Taylor Cartoons, estos consejos que Charley daba (incomprensibles maullidos traducidos al momento por el niño) tuvieron una gran eficacia en todo el Reino Unido. De hecho, según la noticia, en 1995 fue votado como uno de los mejores 100 dibujos animados y la BBC, en asociación con la COI (la oficina central de información) votaron a Charley como la película preferida de información pública.

Como curiosidad, los maullidos y consejos del gato tuvieron otro gran éxito cuando el The Prodigy hizo, en 1991, un remix llamado Charly que se situó en el Top Ten.

La comunidad de Madrid plagia la web de la Casa Blanca

Qué tipo de imagen da la Presidencia de la Comunidad de Madrid con una web copiada a la de la Casa Blanca? He sacado capturas de pantalla para comprobarlo por mí misma. Como dice Gaby Castellanos, sea plagio, copia o inspiración, no se lo han currado demasiado, no?

Además de poco ingenio, bastante vagancia.

La web de Ayuntamiento de Pontevedra: la peor del Estado

¿Para qué tener una página web municipal si no da el servicio que los ciudadanos esperan de ella? Eso deberían preguntarse en el ayuntamiento de Pontevedra. Un estudio a nivel nacional califica la web municipal como muy deficiente. De hecho, es la que peor puntuación obtiene de las 25 páginas analizadas.

El estudio, analizó varios aspectos, como el número de trámites que se realizan en cada Ayuntamiento y cuántos de éstos pueden realizarse a través de Internet. También analizó 27 servicios específicos, como domiciliaciones bancarias o la emisión de certificados, la interactividad de con respecto a otras administraciones, y también se realizó una prueba práctica, que era comprobar el tiempo que tardaban en responder a la duda de un particular.

La valoración, un 2,18 sobre 10 puntos. Muy por debajo de la media (4, 36). Lo peor, que de 27 servicios específicos analizados por el estudio, Pontevedra sólo presta 6. También se han detectado páginas fuera de servicio o a las que no se puede acceder y, por último, es uno de los 7 ayuntamientos que no han respondido a las consultas realizadas por los autores del informe. Aquí está la noticia completa.

Pero la historia no acaba aquí. He decidido rescatar este tema porque viene al pelo de la comunicación institucional y de la imagen y reputación. Durante mis prácticas de redactora-locutora en RadioVoz me pidieron que entrevistase al responsable de este estropicio. Y así fue cómo el responsable de protocolo y de comunicación del ayuntamiento de Pontevedra, Antón Prieto, respondió ( o más bien salió del paso) a los motivos del estudio que situaban a la web entre las peores del Estado (aquí parte de la entrevista que picaron). Para mi asombro, en lugar de hacer de esto algo constructivo y tratar de enmendar los errores, la postura adoptada fue la de estar a la total defensiva alegando que "para ellos lo único que falla es el estudio" y cree que el servicio es satisfactorio.

Es una lástima que una herramienta tan útil como ésta presente tantas deficiencias (es de las tres únicas que no permite las domiciliaciones bancarias, tampoco permite tramitar solicitudes de obra menor ni el pago de multas) y deje la imagen de la institución en tal mal lugar. Sin embargo, lo peor, no darse cuenta de los errores y no rectificarlos.